产业聚焦：啤酒行业品牌整合的挑战与战略发展方向

    一、挑战：品牌整合面临两难选择
　　
　　如果说中国啤酒行业前两轮的并购整合是以资本为手段，争夺地盘、争夺优势资源为目的的，那么，新一轮的整合就会是以品牌整合为先导的行业整合。30年，中国啤酒行业从零散走向集中、从低层次竞争到全球行业的竞争的坐标，从2000多家到不足300家。行业集中度的提高，并没有带动啤酒行业的品牌集中，也就是说，企业管理资本并购尚未产生行业内的强势品牌，单一品牌的市场渗透率依然较低。现今，市场上仍有超过200个品牌，除了青岛、华润等少数几个全国性的啤酒品牌定位已经比较清晰外，其他的大多数企业就品牌本身而言仍处于初级发展阶段。事实上，受市场份额的影响，在完成企业并购整合后，原先的品牌是否保留，是否以集团品牌置换当地品牌，一直是困扰啤酒企业的难题。目前，啤酒行业的第一军团，都推出了自己的品牌整合模式，代表着中国啤酒行业品牌整合的现状。中国啤酒行业的第一军团采取了不同的品牌整合模式：
　　
　　1、统一品牌：雪花啤酒。
　　
　　企业收购兼并后，被收购一方的品牌逐渐消失，将其统一为收购企业的品牌，如华润就是采用统一品牌战略。金鼎认为为避免地域敏感性问题，华润没有选用像“青岛”和“燕京”那样地域性特征明显的名称作为自己的主导品牌，而是选用“雪花”这一名称，规避了地域色彩。华润啤酒在2001-2005年掀起跑马圈地似的的并购狂潮，引起行业瞩目。可强力主品牌的缺失一直困扰着华润，其最终在2004年将“雪花”定为全国性主导品牌。此后，华润啤酒集团更名为华润雪花啤酒集团，并开始在其强势区域实施品牌的快速置换。黑龙江、四川、安徽等强势市场同时完成了整体置换，其余后收购的地方品牌也在逐步置换。2008年华润啤酒产销量达到729.9万千升，其中雪花品牌产销量达到613.0万千升，占总销量比的84%，超越百威啤酒成为全球最大销量最大的单一品牌。统一品牌模式的好处是显而易见，2005年开始雪花以“勇闯天涯”为龙头，通过几年的积累，雪花从一个毫无积淀的“稚嫩”品牌，成为全国性的强势品牌，集中传播、集中投入、集中认知让品牌的力量发挥了超常作用。尤其在人口快速流动的今天，消费者在北京喝雪花、在广州喝雪花...，这就大大加强了品牌的见面率和喜好度并大大节约了品牌推广的成本。然而，华润在采用统一品牌过程中，也存在着一些问题。“雪花”的品牌认知一直在中低端徘徊，高端形象优势和价格提升空间受限，吨酒利润的摊薄在所难免。如果用一个主品牌打天下，但主品牌推行的又是低价策略，那么中高端产品的不足和缺位，就会极大限制盈利能力的提升。雪花已开始产品结构调整，开始推出雪花系列中高档纯生啤酒和勇闯天涯系列的高价产品，开始由低档向中高档市场进行细分布局。但一个品牌是否有足够的张力，涵盖不同定位的产品，还有待市场的检验。
　　
　　2、1+N模式：青岛啤酒。
　　
　　企业收购兼并后，保留被收购品牌，形成主要品牌和非主要品牌并存的局面。主要品牌吸取了大部分资源，覆盖范围广，市场认知度高，市场份额大，对绩效有举足轻重的作用。区域品牌满足特定的市场需要，处于从属和补充的地位。青岛啤酒在过去的几年里启动品牌瘦身计划，将旗下200多个品牌精简为现行的“1+3”的“金字塔式差异品牌战略”。青啤现主攻4个品牌，一个主导品牌“青岛”和3个区域品牌“汉斯”、“山水”和“崂山”。通过在全国市场组建五大事业部，逐渐将“青岛”品牌通过分布在全国18个省、市、自治区的啤酒生产基地渗透到各区域市场。在主导品牌和区域品牌相互渗透中，利用“青岛”主攻当地中高端市场，区域品牌主攻低端市场。在中高端和低端品牌间建立防火墙，提高高端品牌价值的安全度，在保持“青岛啤酒”的高端形象的同时，提高公司全国市场的占有率。目前公司主品牌“青岛啤酒”占集团公司总体销量的53%，销售额中已经占到70%以上，利润占比80%以上，2010年品牌价值已达到426亿人民币，早已超过其固定资产的总价值，成为世界级的消费品品牌。由于吨酒价格和毛利率较高的主品牌产品占比的提升，公司综合毛利率也从42.3%上升到44.2%。青岛啤酒品牌历经百年，是当之无愧的中国本土啤酒最强品牌。青岛啤酒，百年积蓄的力量，是我们青啤独有的财富，是对手不可复制、不可模仿。1+N品牌模式，对青岛啤酒集团来说应该只能是一个过渡，如何发展青岛啤酒在全国市场的地位是青岛啤酒重新走上第一位置的关键任务之一。
　　
　　3、N+1模式：燕京啤酒。
　　
　　中国啤酒市场的鲜明的地域性特征，促使一些一线啤酒厂商在收购当地啤酒企业后，选择在注入自己的管理方式、技术、产品配方和营销经验后，以原品牌继续销售的方式管理收购企业。燕京从2000年开始全国范围内大规模并购既具品牌优势，又具资本实力的地区性啤酒企业，2000年并购内蒙包头雪鹿啤酒，随后2002年兼并福建“惠泉啤酒”，2004年完成对广西“漓泉啤酒”的收购。燕京在2002年初进入广西市场时产量仅23万千升，2009年销量达到86万千升，销售利润超过4个亿，其中漓泉啤酒销量73万千升，利润3.58亿，公司广西市场占有率达到85%。同样模式，在内蒙市场大力推广雪鹿品牌，公司在内蒙市场占有率已达73%。到2009年公司四大品牌占总销量的93%，比2006年的82%提高了11个百分点。地方品牌和主品牌并存的现象帮助巩固了地方品牌在当地市场的强势地位，并且借助收购方的管理工具，先进技术，帮助区域品牌在当地市场以及周边市场进行扩张，反观收购方主品牌在区域市场上呈现逐渐萎缩的现象。燕京集团采取的N+1模式，看似为保护区域品牌，增长份额，其实质是燕京品牌本身就是一个地域性品牌，缺乏号召力、缺乏市场运作经验的被迫之举。虽然燕京品牌由于其在北京大本营的影响力大，品牌销量仍占公司总销量的60%，但作为全国性品牌的影响力减弱，品牌规模性尚未形成。至今，燕京啤酒集团在整个集团运营中，尚无统一的管理运作模式，强调了地方性的同时却大大降低了中央集权的作用，其大多数经验理念与运作模式来自广西的漓泉啤酒，这里是人才、运营管理的培训基地，长此以往燕京集团在第一军团的地位是难以稳固发展的。同时，强化区域主导品牌的地位虽然带来了增量效果，但由于多个地区品牌并存增加了管理的复杂性，使资源不能有效地利用，管理成本降不下来。2009年燕京啤酒的管理费用占营业收入的7.7%，而突出发展主要品牌的青岛啤酒仅为5.5%。另一方面，区域强势品牌无论在当地有多高的地位，离开当地马上即会处于绝对的劣势，比如高居广西垄断地位漓泉啤酒品牌，离开广西即使有一定销量却也是最容易、最快被清出市场的品牌。因此，当区域强势品牌拓展新市场时，就会采用燕京品牌，但由于燕京品牌的全国地位较低，就阻碍了市场进入速度。